За полтора года система здравоохранения Мичиганского университета превратила одну из своих хирургических клиник на голове и шее в лабораторию.
Цель: увидеть, можно ли применить в операционной методы «бережливого мышления», впервые внедренные в автомобильной промышленности, таким образом, чтобы одновременно улучшить обслуживание пациентов и повысить общую эффективность.
Ответ был громким, "да."
Время между операциями сократилось более чем на 20 процентов, в то время как показатели морального духа, командной работы и эффективного решения проблем выросли. Количество дел, заканчивающихся через 5 р.м. ?? требуя дорогостоящих сверхурочных ?? был разрезан пополам.
"Эффективность должна не только позволить нам сократить время ожидания пациентов, которым назначены плановые процедуры, но наши результаты показали, что персонал, от медсестер до анестезиологов, стал более уполномоченным, а командная работа поднялась на новые высоты," говорит хирург Кэрол Брэдфорд, М.D., заведующий кафедрой отоларингологии U-M и старший автор исследования.
"Экстраполируя наши результаты одной хирургической практики два раза в неделю на 35 операционных UM, мы подсчитали, что бережливое мышление могло бы создать до 6500 часов новых возможностей для лечения пациентов каждый год, что дает потенциал для снижения затрат за счет сокращения отходов и получения новых доходов."
Результаты будут опубликованы в июньском номере журнала Американского колледжа хирургов.
Между тем, ординаторы сообщили, что изменения не ограничили их обучение. Вместо этого, как отмечают авторы, работа в условиях бережливого производства дает им возможность перенести опыт применения практик в новые учреждения после получения резидентства.
Как они это сделали
Исследование бережливого производства было первым в своем роде, проведенным в отоларингологической операционной академического медицинского центра.
Представители каждой операционной работы наметили свой нормальный рабочий процесс, определили критические моменты в процессе и работали над поиском первопричин бесполезной работы ?? известная как муда в литературе по бережливому производству, адаптация японского термина.
Затем в течение девяти месяцев исследователи измерили время смены операционного зала (время между отъездом одного пациента и прибытием следующего) и время оборота (время между окончательной перевязкой одного пациента и первым разрезом на нем). последующий пациент). Это обеспечило основу, по которой можно было судить о будущих изменениях.
Затем наступил трехмесячный "период действия наблюдателя" во время которого сотрудники были осведомлены о том, что их эффективность измеряется, но до того, как были внесены какие-либо изменения в бережливое производство. Это позволило исследователям определить, может ли один только мониторинг повлиять на эффективность персонала.
Оборудованные планшетами и секундомерами, наблюдатели на самом деле не собирали данные, а были там, чтобы убедить сотрудников операционной, что их работа находится под пристальным вниманием.
Как выяснилось, наблюдатели практически не повлияли на. Среднее базовое время оборота составляло 38.4 минуты. С присутствующими наблюдателями было 38.3 минуты. Срок выполнения работ незначительно увеличился с 89.5 минут до 92.5 минут.
Результаты, достижения
После внедрения бережливых изменений в обоих измерениях было отмечено значительное улучшение. Время оборота сократилось почти на треть, до 29 минут, а время обработки упало на 20 процентов до 69 минут.
"Что действительно интересно и важно, так это то, что количество времени, затрачиваемого на выполнение самой операции, практически не изменилось," говорит ведущий автор Райан М. Воротник, M.D. "Мы обнаружили эффективность в других областях."
Например, объясняет Коллар, сотрудники выявили расточительную задержку между подготовкой операционной для следующего пациента и его транспортировкой туда.
"Мы обнаружили, что более разумно проводить подготовку и транспортировку одновременно, а не ждать, пока одно будет сделано, прежде чем начинать другое," Воротник продолжается.
Точно так же исследование показало, что время можно сэкономить, отправив автоматизированные страницы обслуживающему персоналу, когда перевязка накладывалась на пациента после операции, чтобы уборочная бригада была доступна, как только пациент ушел.
Измерения морали и образования
Исследователи измерили моральный дух сотрудников, их чувство поддержки и мысли о решении проблем по пятибалльной шкале до и после внедрения бережливого производства. Прогресс был достигнут во всех категориях: общий балл вырос с 2.93 к 3.61 ?? улучшение более чем на 20 процентов.
"Это имеет смысл, потому что бережливое мышление отказывается от мышления сверху вниз и подчеркивает точки зрения тех, кто наиболее близок к работе, при переосмыслении и улучшении рабочего процесса," говорит соавтор Джон Билли, M.D., Заместитель вице-президента U-M по медицинским вопросам и заместитель декана Медицинской школы U-M по клиническим вопросам.
Не было доказательств того, что акцент на эффективности снижает ценность обучения для медицинских ординаторов. Тринадцать ординаторов были опрошены до и после внедрения бережливого производства, и их оценки практически не изменились.
Авторы отмечают, что, хотя влияние бережливого мышления на хирургическую практику одного хирурга головы и шеи было значительным, хирургические практики сильно различаются, и понимание выгод, которые могут быть реализованы за счет более широкого внедрения, потребует дальнейшего изучения.